“民促法”已經(jīng)落地，幼教行業(yè)面臨著(zhù)巨大的機遇和挑戰。大背景下的高智慧管理者們，紛紛走上了革新求勝的道路。

但不少園長(cháng)卻發(fā)現，組織變革在幼兒園里的推進(jìn)速度并不如預期：決策傳遞速度慢、教師積極性不高、革新效率低……

改革不是信馬由韁，而是有目標、有準備的長(cháng)期變革。其中，“以人為本”是推陳出新的核心，新策略的實(shí)行，要從幼師開(kāi)始。

一、調整管理結構，提高幼師效率

組織的管理層級過(guò)復雜，是信息不暢、效率底下的普遍原因。過(guò)多的層級滋生出繁文縟節，真要能以孩子為本實(shí)屬碰運氣。

多少幼師被一些低效、重復的工作纏繞著(zhù)，作為決策的實(shí)踐者沒(méi)有發(fā)言權和建議權，只能消極抗議。

減少管理層必不可少。

業(yè)務(wù)園長(cháng)直接兼任中層負責人，將幼兒園的決策直接傳達給老師，盡早落實(shí)決策。

處于中層的教研組和年級組作為職能部門(mén)展開(kāi)工作。

鼓勵關(guān)于變革的相關(guān)內容，幼師直接跟園長(cháng)對話(huà)，讓一線(xiàn)能直接向管理者作出反饋。

二、鼓勵先進(jìn)，允許落后

教育教學(xué)是一項復雜的高級勞動(dòng)，每個(gè)人對觀(guān)念、策略的運用都會(huì )經(jīng)歷不同的心理過(guò)程。每次改革，高智慧園長(cháng)都要學(xué)會(huì )等待、學(xué)會(huì )觀(guān)望，不放過(guò)任何一個(gè)攜帶幫扶的機會(huì )。

關(guān)注那些對新事物接受較慢的同事，也容易弄清變革中存在的缺陷，通過(guò)管理和調整克服問(wèn)題，讓決策實(shí)行真正落地。

三、園長(cháng)要解放自己求助于老師

在一次變革之初，園長(cháng)要走在前面帶領(lǐng)大家，但接下來(lái)的工作卻是需要由教職工自發(fā)主動(dòng)的完成。

園長(cháng)要有一雙發(fā)現的眼睛，尋找改革中走在前面的老師，他們是推動(dòng)變革的希望和力量。最大限度的放權和支持，當這批老師充滿(mǎn)干勁時(shí)，才能帶動(dòng)后進(jìn)的教師，共同完成決策的實(shí)施。

四、最大限度調動(dòng)教師的積極性

許多幼兒教師既期待改革，又害怕改革，為了保持變革中實(shí)踐者的積極性和堅持性，園長(cháng)比起關(guān)注“事”要更關(guān)注“人”。

不斷關(guān)注教師的需要，與他們建立良好的感情基礎，有利于新政策的實(shí)施：

變革前，園長(cháng)就要培育教師改變的種子，發(fā)現具體老師的具體問(wèn)題，幫他們尋找問(wèn)題并解決。

推進(jìn)改革之初，園長(cháng)要適時(shí)進(jìn)入班級去帶班，親身體驗感受變革在教育教學(xué)中帶來(lái)的改變和可能存在的困難。

五、把握好節奏：“先立后破”

在推行某項新制度或某個(gè)新課程時(shí)，千萬(wàn)要警惕“破”字當頭。教育是育人的事業(yè)，要創(chuàng )新，更要謹慎。

如果在那個(gè)誘人的新事物還沒(méi)有“立”起來(lái)之前，就“破”除尚無(wú)可替代的“舊事物”，難免造成教師們的不安和緊張。

因此，園長(cháng)推動(dòng)革新的決策可以大膽，但實(shí)行的過(guò)程一定要秉持細心謹慎的態(tài)度，不要“聽(tīng)風(fēng)就是雨”，從試行逐步擴展到全園改革。

六、“把蛋糕做大”

為什么歷史上的變革都很難成功？因為那些不會(huì )把蛋糕做大，只能在原有蛋糕大小上重新分配的改革，是難有成功機緣的。

要實(shí)施好革新，園長(cháng)就要保證變革相關(guān)者的利益沒(méi)有損失，尤其是教師的利益。當新制度的實(shí)行能夠為幼師帶來(lái)工作便利時(shí)，他們對待改革的態(tài)度自然也截然不同。

園長(cháng)尋求革新、尋求突破是需要而又必要的，如果不主動(dòng)推行幼兒園的革新與創(chuàng )造，極有可能會(huì )被激流勇進(jìn)的時(shí)代浪潮所吞沒(méi)。

但在此前提，要始終把孩子放在學(xué)的主體上、把幼師放在教的主體上，從構造主體的主動(dòng)變革方向出發(fā)。

（文章來(lái)源于搜狐網(wǎng)頁(yè)）